各个岗位都有管理
无论你的职级多高，能力多强，在企业中第一优先级的角色都是“员工”。你天生需要与身边的伙伴协作共事，让他们充分知晓情报是你的义务。而“信息同步”在这个过程中扮演着非常重要的角色，最基础最常规的事却发挥着最有利最有效的作用。
为什么要做信息同步呢？
管理将承担风险
降低风险
当代职场已经很难出现完全独立的工作事项了，让信息公开一定有利于降低项目风险。团队中不同的角色视角是完全不同的，研发关注成本与实现，视觉侧重于好看与美观，市场着眼于怎么宣发，销售想着能不能卖钱，老板只关心划不划算。在立项之初，各侧参与者对同一件事的理解大概率是不一致的。没做好信息同步，要么项目组织不起来，要么运行到中段执行冒泡，要么在收尾阶段频繁暴雷。公开信息，让不同角色用不同的视角来观察项目，澘在风险提前提出，在事发之前就做充分准备，极大降低风险。切记，信息公开代表着合作与尊重。坦诚是互相建立信任的敲门砖，别浪费建立革命友谊的机会，为合作团队提供调整空间。一个工作事项的完成往往需要多个角色共同参与。举个例子：
12月15日我们要发布一个产品，市场计划在当天召开发布会，销售为了业绩決定开启促销活动。假使项目出现延期，产品质量低，功能不完善的情况，便需要配合部门的同事做好计划调整。发布会的口吻可以从“产品发布“调整为”产品公测“，销售将促销“的活动玩法变更为”邀请试用得大奖”。
问题每天都会有，总有办法来解決。后面单独起文章展开讲解。切记，当出现不可逆的情況下越早让信息公开，挽救的可能性便越大。
为上司负责
每个职场人都有上下级的关系，扁平化管理的团队也会有类似导师( Sponsor)的角色存在。经常听到有同学抱怨自己的工作成果没被看到，错失升职加薪的机会觉得委屈。这仅仅是从我们自己的角度的分析结果，那么从领导的角度呢?有没有我们可以提升的空间? 作为“领导”，可能会同时跟进N个项目，无法事无巨细了解每个项目的细节。在这里你有义务积极主动让 ta 知晓你的工作近况。作为“领导”，能力或是资历是强过你的，他会从资源和经验的角度给你一些支持。比如:
这件事曾经做过已经有成熟的落地方案，你只需要在确定的方向上继续优化放量；或者这件事别的部门已经在做了直接协调资源与他们合作推进即可。
为了支持团队成长，我们都会给新人独立负责项目以成长的机会。免不了会因为经验不足犯错误。这种时候你的“领导”会是被问责的第一对象。如果你没做好信息同步，他被他的“领导”用一个不知情的方案和结果问责，这是管理失控。切记，不要搞这种乌龙让“领导”连为你解释的机会都没有。
保留证据
团队之间协作共事，难免会遇见冲突或者扯皮的事情，不管是合作伙伴疏忽“没记住”，还是能力欠佳。我们作为项目负责人都应该主动避免这类问题发生。信息同步就能很好解決此问题，不要扯皮看会议纪要，看邮件就好了。里程碑事件也有利于项目组的士气提升，在大型项目时里程碑事件尤其重要。切记，不要做无谓的争论。除了让威信受损，你什么都得不到。信息同步工作做不好，我们认为这个项目负责人是失职的。
管理该同步哪些信息
一般来讲我会主动同步以下几类信息:项目进度
- 项目进度
- 里程碑事件
- 项目风险
- 项目阶段性结论
项目进度
完成度与时间度
完成度=已完成工作量/总工作量
时间进度=已用工作天数/计划交付工作天数我们一般会在项目启动时对既定工作进行工时估点，做到工作事项可衡量。比如：
项目完成度为35%，对比时间进度为45%，存在10个点的进度落后。我们需要通过其他方式追回一些进度。
里程碑事件
在项目管理里方法较为常见，常见的里程碑事件有立项、方案评审、阶段性结果、提测、发布等。封闭开发类项目，立项、提测、发布等可以不做为里程碑事件做信息同步。其余情况下都不建议缩减里程碑事件。你要知道没有人愿意在没有存在感的团队中做事的。要积极向合作伙伴们释放确定感。
项目风险
项目过程不可能一帆风顺，每天都要处理各种问题。常见的风险有:项目延期、需求变更、人员变动等。遇见风险不可怕，可怕的是风险不可控。所以当你进行风险向的信息同步时，请对风险进行分级「重要/不重要，紧急/不紧急」不要个风险就汇报，也不要害怕风险被暴露。如果能对风险提供你力所能及的解決方案，团队会愿意积极配合你工作的。比如:
「项目延期」xxx项目具有延期风险项目成员xxx3月1日至14日休产假，生产力短缺建议抽调基础项目部xxx进行弹性人力支持
模板访问时存在跨域问题，加载速度绶慢,负责人xx正在进行技术攻坚，预计耗时3天
以上两个风险都是事实，都是为了你的目标服务的，一场已发生的事故说明一定存在数个风险，而每个风险又指代了尚未被发现的数十个隐患。不是所有的风险都要被解决，但风险需要被管理。
阶段性结论
项目进程中我们会进行各种正式或非正式的沟通，讨论。这些谈话往往以达成共识和计划 review 为目标的。这种情况下，做好信息同步是必要的。我更建议用会议纪要这种方式同步以下几方面信息:
参与人(注明主持人，与会人)时间，谈话发生的时间主题，讨论了哪些问题结论，基于问题的结论，后续计划，动作时间负责人。
每个企业和团队情况各有不同，当你为同步什么信息挠头时，我建议大家使用这个原则来决策「这个信息对于项目进程是是否起正向作用?」「如果是，讲”是”的重点，如果不是，讲不是的重点」
当然每个人对于正向的理解有差异，多向你的上级或导师请教，听听别人的意见。同步时未处理好信息密度，说不到重点或者事无巨细的婆婆嘴都是不理想的选择。这部分能力缺失的项目负责人是不合格的。
怎么进行信息同步
企业中，我们常用：邮件、即时通讯工具、WIKI、 Teambition等，也会通过每日站立会议，周例会等方式同步。不同的方式定位也存在较大差别。
邮件：非常正式的信息传递工具。你要同步的信息具备「严肃正式，后续可查询」两个特性，请使用部邮件
即时通讯工具：相对宽松的沟通工具，临时的，讨论性质的内容大多在这里发生
站会：口头告知昨天做了什么，今天准备做什么，需要参会人知道的及需要团队支持的
会议是个特殊的话题，我会在后面单独展开来介绍。下文只介绍线上的信息同步方式。
邮件
怎么写一篇好的汇报邮件，我会分成标题，收件人，正文内容，附件几个部分来介绍。标题 标题的原则很简单，一句话说清楚重点。比如:
『会议纪要』3月28日模板市场周例会会议纪要『方案确认』移动端适配模板市场需求方案，请xxx确认
建议使用“「类别」+具体事宜”的结构来书写邮件标题。目的是方便协作伙伴们快速判断这封邮件的类型是否需要看下去，是否需要立刻马上处理。对了，关键信息记得前置以便于在频幕较小的移动设备上仅通过标题便能判断。
收件人
邮件的收件人类型分为发送，抄送，有的还包含密送功能。不同的类型代表的业务含义也有区别。发送列表中填写的大都是需要知晓信息的同事。抄送列表中一般填写与项目相关，但非直接负责的同事。比如其他部门接口人的上级等。除此之 外，建议 follow之前让信息被更多人知道的原则，添加上项目组同事都在的邮件组。密送列表中的人会收到邮件但不会在邮件中明文显示，所以用法比较特殊，自己琢磨吧:)
还有一些通用的细则，比如有的同事同时使用好几个邮箱，为了信息到达效率请提前确认好收件邮箱；也不要偷懒发邮件组就不再单发收件人，因为有的时候同事会因为邮件较多设置收件规则 「只看收件人包含自己的邮件」导致你的邮件遗漏
正文内容
一封清晰的邮件正文，我会按照如下顺序书写：
先说结论：节省大家的时间先说结论，是否查看得出结论的过程由收件人自行判断。
再说过程：证明你结论的完整推导过程，背景，实施方案，以便于收件人知晓更多细节来做判断
后续计划：结论对项目的帮助是?我们的后续准备怎么做，需要什么支持?
写邮件是个艺术，不同的人汇报同一件事也会有截然不同的效果。以上三点基本可以帮我们把事儿有效率地说明白。有兴趣的话，我后面会结合些实际案例展开聊聊不同类型邮件的写法
附件
附件一般是服务结论的物料格式类型各有不同。这里就唠叨一点，如果你的邮件中需要添加附件，在你写邮件时第一时间将附件上传上去。我们见过太多邮件遗忘附件而后续追发盖楼的乌龙了。请避免这种不职业的情况。
即时通讯工具
一般大家都会使用微信，企业微信，钉钉等即时通讯工具进行沟通。在工作环境中，请你谨慎使用语音功能，大多数情况下语音的效率是弱于文字消息的。每个伏案工作者在沟通工作时收到五、六条长达60秒的语音消息都不会愉悦。当然你是老板的话，你想任性请随意..其实也不建议
同步给谁
终于说到最后一个环节了。同步信息给谁值得你花点儿时间好好设计，它和你做信息同步的目标强相关。比如:
你汇报了因为xxx要休年假导致团队生产力下降，那么你的同步对象一定要包括具备资源调动能力的人 原则：与你的项目相关的人，你希望Ta知道你表现的人
所以常见的同步对象如下:
你的上级，导师等 你的团队，与你一起推进项目的人，你的业务方，和你项目有依赖关系的上下游某些特别的人(能看到这里，你肯定很聪明又勤奋，自己意会吧)
最后
信息同步是成为项目负责人的基本功，是你成长为一名可信赖组织者的必备条件。
